Четыре цифры вместо спора о премии каждый месяц

Что такое KPI простыми словами и чем он отличается от плана

KPI - ключевой показатель результата. Одна цифра, которая отвечает на вопрос «сделал человек свою работу или нет» и которую нельзя перетолковать в разговоре. У показателя всегда четыре части: как он называется, откуда берётся цифра, какой на него план и какой у него вес в общей премии.

План по выручке - тоже цифра, но одна. Он отвечает только на «сколько». Матрица KPI отвечает на «сколько и какой ценой»: рядом с выручкой стоит конверсия, рядом с конверсией - средний чек, и вытянуть одно за счёт другого уже не получится незаметно.

Чем KPI не является. Оценку по пятибалльной шкале ставит человек, и её всегда можно оспорить в разговоре - показатель на то и цифра, чтобы такой разговор закончить. Штрафом KPI тоже не назовёшь: он считает премию, а удержания из зарплаты регулирует Трудовой кодекс, «оштрафовать за KPI» нельзя. И выручка всего магазина показателем продавца быть не может - за неё отвечает владелец, который выбирает место, ассортимент и рекламу.

Какие показатели ставить можно, а какие ломают работу

Правил всего четыре, и три из них нарушают в первый же вечер.

Зона контроля. Человек должен влиять на цифру своими действиями сегодня. Кассир не влияет на трафик торгового центра, менеджер не влияет на сроки завода, маркетолог не влияет на то, как отдел продаж отвечает на заявки. Если цифра зависит не от него - вы платите или не платите премию за погоду.

Один источник, который никто не правит руками. Цифра берётся из кассы, CRM, учётной системы, таблицы отгрузок. Не из отчёта, который сотрудник сам про себя пишет. «Клиенты довольны» показателем не является, «доля повторных заказов» - является.

Не больше пяти. Восемь показателей - это ноль показателей: вес каждого падает ниже десяти процентов, и человек разумно решает, что проще добрать на главном.

Показатели уравновешивают друг друга. Рядом со «скоростью» должно стоять «качество», рядом с «валом» - «маржа», рядом с «количеством звонков» - «конверсия». Одинокий показатель всегда выполняется самым дешёвым способом, и этот способ вам не понравится.

Как собрать матрицу KPI на одну должность: пять шагов

1. Шаг 1. Напишите, ради какого результата должность существуетНе список обязанностей, а одна фраза про результат. «Менеджер по продажам нужен, чтобы из оплаченных компанией замеров получались подписанные договоры» - это результат. «Ведёт клиентов, оформляет документы, консультирует» - это обязанности, из них показатель не выведешь.
2. Шаг 2. Выберите три-пять показателей и укажите источник каждогоРядом с каждым показателем сразу пишите, из какой системы берётся цифра и кто её выгружает. Показатель, у которого нет источника, до первой зарплаты не доживёт: в конце месяца окажется, что считать его некому и не из чего.

В ответе смотрите на третий пункт, а не на второй: список кандидатов нейросеть напишет любой, а вот честное «сюда человек не дотягивается» - самое полезное, что вы из этого запроса вынесете.

3. Шаг 3. Поставьте план по факту трёх прошлых месяцевОткройте, сколько было на самом деле, и ставьте план на несколько процентов выше средней. План «с потолка» убивает матрицу в первый же месяц: человек видит недостижимую цифру и перестаёт стараться вообще - премию всё равно не получить.
4. Шаг 4. Расставьте веса, сумма ровно стоГлавный показатель - не больше половины, иначе остальные превращаются в украшение. Вес меньше десяти процентов не ставьте: за две тысячи рублей никто не поменяет свои привычки.
5. Шаг 5. Запишите правила до того, как начнётся месяцТри вещи, о которых потом обязательно спорят: потолок перевыполнения (засчитываем не выше 110 или 120 процентов), порог отсечения (ниже скольких процентов показатель обнуляется) и что делать с отпуском и больничным. Всё это - в положение о премировании, с подписью сотрудника.

Третий пункт - главный. Показатель, который выполняется формально, вы сами почти никогда не видите: свою матрицу читаешь с намерением, а сотрудник будет читать её с калькулятором.

Считаем премию на живом примере

Компания ставит пластиковые окна. Менеджер по продажам, премиальный фонд 25 000 рублей в месяц. Матрица на месяц выглядит так:

Арифметика простая: факт делим на план, получаем процент выполнения, умножаем на вес, складываем четыре вклада. Выходит коэффициент результативности 100,65% и премия 25 000 × 1,0065 = 25 162 рубля.

Эту же матрицу я отдал бесплатному ГигаЧату, чтобы посмотреть, справится ли он с расчётом без подсказок. Справился: все четыре процента выполнения, все четыре вклада, итоговый коэффициент и сумма премии совпали до рубля. Арифметику по готовой матрице нейросети доверить можно - это ровно та работа, где она не ошибается.

Правила про потолок и порог обязательно вписывайте в сам запрос. Без них нейросеть посчитает «в лоб» и выдаст цифру больше той, которую вы по своему же положению обязаны выплатить.

Три места, где расчёт премии разъезжается

Простое среднее вместо взвешенного. Если сложить четыре процента выполнения и поделить на четыре, получится 98,31%. Через веса - 100,65%. Разница в два с лишним процента и примерно шестьсот рублей на одном человеке, а считают в конце месяца обычно именно средним, потому что так быстрее. Правильное число - взвешенное: веса и придуманы, чтобы провал по мелкому показателю не весил столько же, сколько провал по главному.

Потолок перевыполнения. С потолком 110% выручка со 115 срезается до 110, коэффициент падает со 100,65 до 98,65%, а премия - с 25 162 до 24 662 рублей. Ровно пятьсот рублей, о которых спорят полдня, если правило не записано заранее. Кстати, ГигаЧат в этом месте выдал 24 663 рубля: он округлил коэффициент до сотых и только потом умножил на фонд. Рубль - ерунда, но на фонде в полмиллиона привычка округлять «по дороге» даёт уже заметные расхождения, поэтому в запросе это лучше оговорить.

Порог отсечения на самой границе. Правило «ниже 80% от плана показатель обнуляется» на нашей матрице срабатывает впритык: 35 × 0,8 = 28, а факт как раз 28%. Значит, конверсия не обнуляется. ГигаЧат этот пограничный случай разобрал правильно и сам показал расчёт границы. Но в положении пишите не «ниже 80%», а «менее 80%» или «80% и ниже» - одно слово решает, платите вы премию или нет.

Где нейросеть уверенно соврала: проверка на выводах

Дальше я попросил ГигаЧат посмотреть на этот месяц глазами владельца: человек перевыполнил выручку, провалил конверсию и получил почти полную премию, а каждый выезд замерщика компания оплачивает сама.

Смысл он поймал верно и сформулировал жёстче, чем сформулировал бы я: менеджер разменял качество переговоров на вал за счёт чужого ресурса. А дальше начал считать - и поехал. По его версии, для плана нужно было около 476 замеров, по факту вышло около 690, перерасход - 214 выездов, убыток компании от 321 до 428 тысяч рублей.

Проверяем на бумаге. План: 1 200 000 разделить на плановый средний чек 85 000 - это 14,1 договора, при конверсии 35% нужно около 40 замеров. Факт: 1 380 000 разделить на 92 000 - ровно 15 договоров, при конверсии 28% это около 54 замеров. Перерасход - примерно 14 лишних выездов, а не 214. Ошибка в пятнадцать раз, и стоимость замера в 1 500-2 000 рублей тоже взята из воздуха: в моей таблице такой строки не было вообще.

Правило отсюда простое. Пока нейросеть считает по вашим цифрам, она точна. Как только вопрос требует цифры, которой в данных нет, она её придумает - уверенно, с разбивкой по статьям и вилкой «от и до». Поэтому в запрос сразу пишите: недостающее помечать «нет данных» и не оценивать.

Кому KPI ставить не надо

Есть должности, где результат звучит как «чтобы ничего не случилось»: бухгалтер, юрист, системный администратор, специалист по охране труда. Отчётность сдана в срок, штрафов нет, сервер не лёг. Это состояние, а не шкала, и растягивать его в проценты бессмысленно.

Проверить это легко на той же нейросети. Я спросил ГигаЧат в лоб: «придумай KPI для бухгалтера в небольшой компании». В ответ - двенадцать показателей тремя группами, без единого вопроса о том, сколько человек в компании и нужны ли там KPI вообще. Среди них «удовлетворённость смежных отделов по шкале от 1 до 5» и «экономия не менее 3-5 рабочих часов в месяц». Ни то ни другое не снимается ни из одной системы: первое - чьё-то мнение, второе - ощущение. Про «выберите только 3-5 самых важных» он вспомнил в самом конце, отдельной строкой после списка.

Просите показатели - получаете показатели, вопрос «а надо ли» вам никто не задаст. Для поддерживающих должностей работает не матрица с весами, а фиксированная премия, которая снимается за конкретные срывы, перечисленные заранее: сорванный срок сдачи, штраф по вине сотрудника, документы, которых не нашли в проверку.

Показатели под типовые должности

Отправная точка, а не готовый ответ: веса и планы всё равно считаются по вашим трём прошлым месяцам.

Менеджер по продажам: выручка по своим сделкам, конверсия из заявки в договор, средний чек, дисциплина в CRM. Продавец в зале: средний чек, доля чеков с допродажей, выполнение плана смены, доля возвратов. Мастер на производстве: выработка, доля брака, соблюдение сроков заказа. Администратор салона: доля записей, дошедших до визита, доля повторных визитов, загрузка мастеров. Логист или кладовщик: отгрузки в срок, точность сборки, доля пересорта. Маркетолог: стоимость заявки, количество заявок, доля заявок, которые продажи признали целевыми.

Последний пример показывает правило про равновесие лучше всех: без третьего показателя маркетолог принесёт вам тысячу дешёвых заявок, из которых ни одна ничего не купит, - и будет формально прав.

Проверьте в ответе одно: понятно ли из письма, что делать в понедельник утром. Если после чтения остаётся только «надо стараться» - показатели сформулированы плохо, и письмо тут ни при чём.

• Сформулирован результат должности одной фразой, а не список обязанностей.
• Показателей от трёх до пяти, у каждого есть система, из которой берётся цифра.
• Каждый показатель в зоне контроля сотрудника: он влияет на него своими действиями.
• Показатели уравновешивают друг друга: рядом с валом стоит качество или конверсия.
• План поставлен по факту трёх прошлых месяцев, а не назначен сверху.
• Сумма весов равна ста, главный показатель не больше половины, минимальный не ниже десяти процентов.
• Потолок перевыполнения, порог отсечения и правило для отпуска записаны до начала месяца.
• Итоговый коэффициент считается через веса, а не простым средним четырёх процентов.
• Расчёт нейросети проверен на калькуляторе хотя бы по одной строке.
• Сотрудник получил матрицу и пример расчёта на руки под подпись.

Показатели живут не сами по себе: сначала у должности появляются зафиксированные обязанности, а из них уже выводится результат - об этом разбор Должностная инструкция за один вечер. Как отдать нейросети остальную работу руководителя - трудный разговор, чужой отчёт, решения - разобрано в статье Нейросеть для руководителя. А чтобы матрица считалась в таблице сама, без формул наизусть, заберите бесплатный гайд Эксель без формул: запросы к нейросети словами.

Чем KPI отличается от плана продаж?

План - одна цифра, которую либо взяли, либо нет. KPI - набор из трёх-пяти показателей с весами, где выполнение каждого считается отдельно и складывается в общий коэффициент. План отвечает на вопрос «сколько», KPI - на вопрос «сколько и какой ценой».

Сколько показателей ставить одному сотруднику?

Три-пять. Меньше трёх - человек начнёт тянуть одну цифру за счёт всего остального. Больше пяти - вес каждого падает ниже десяти процентов, и за такой показатель никто не борется: проще отпустить его и добрать на главном.

Можно ли ставить KPI бухгалтеру или офис-менеджеру?

Их результат - чтобы ничего не случилось: отчётность сдана в срок, штрафов нет, документы на месте. Это либо выполнено, либо нет, растягивать это в проценты бессмысленно. Для таких должностей работает не матрица с весами, а фиксированная премия, которая снимается за конкретные срывы, записанные заранее.

Что делать, если сотрудник не выполнил план по не зависящей от него причине?

Это признак того, что показатель стоит вне зоны контроля человека, и правильный ход - поменять сам показатель, а не разбираться каждый месяц вручную. Если причина разовая - склад встал, поставщик сорвал сроки - в положении о премировании заранее прописывают, что такие месяцы считаются по среднему за предыдущие три.

Какую часть зарплаты делать переменной?

Жёсткой нормы нет, но правило простое: переменная часть должна быть заметной, чтобы за неё стоило бороться, и не настолько большой, чтобы человек в плохой месяц начал искать другую работу. У продающих должностей переменная часть обычно крупнее, у поддерживающих - меньше.

Можно ли перевести часть оклада в премию по KPI?

В одностороннем порядке - нет. Условия оплаты труда записаны в трудовом договоре, и менять их без согласия сотрудника можно только по статье 74 Трудового кодекса: при изменении организационных или технологических условий труда и с письменным уведомлением за два месяца. Проще и безопаснее вводить KPI на новую премию сверх оклада, а не резать существующий.